ANNONCE

Det traditionelle valg mellem at have en IT-medarbejder eller slet ingen intern IT-funktion er blevet mindre entydigt. Virksomheder kan i dag sammensætte deres kompetencer langt mere fleksibelt og hente specialister ind til bestemte projekter eller perioder uden nødvendigvis at oprette endnu en fast stilling.

Det kan være relevant, når en virksomhed skal flytte systemer i skyen, gennemføre en større migrering eller styrke sikkerheden. Andre gange er behovet mere lavpraktisk: Den interne IT-afdeling har for mange opgaver og mangler ekstra hænder i nogle måneder.

Fælles for situationerne er, at virksomheden har brug for kompetencer, men ikke nødvendigvis en ny fuldtidsmedarbejder.

Specialisten behøver ikke stå på lønningslisten

Selv en velfungerende IT-afdeling kan ikke forventes at rumme dyb specialistviden på alle tekniske områder. Det er heller ikke altid økonomisk fornuftigt.

En virksomhed kan eksempelvis have behov for særlig ekspertise i forbindelse med et enkelt infrastrukturprojekt. Når projektet er afsluttet, falder behovet igen. Her vil en fastansættelse kunne efterlade virksomheden med en specialistkapacitet, som kun anvendes sporadisk.

En ekstern IT konsulent kan i stedet indgå i organisationen i den periode, hvor kompetencen er nødvendig. Det kræver dog en præcis definition af opgaven. Er konsulenten hentet ind for at rådgive, gennemføre projektet, overføre viden til interne medarbejdere eller alle tre dele?

Virksomheder, der overvejer denne model, kan blandt andet undersøge, hvordan et IT konsulentfirma arbejder med både strategiske og praktiske IT-opgaver. Azend beskriver eksempelvis konsulentrollen som en mulighed for at supplere eksisterende interne ressourcer med specialistviden og ekstra kapacitet.

Den fleksibilitet er især interessant, når behovet ændrer sig hurtigere, end organisationen kan eller bør ansætte sig ud af.

Ekstern ekspertise skal blive til intern viden

Der er imidlertid en risiko ved at gøre en ekstern specialist uundværlig.

Hvis kun konsulenten ved, hvordan en løsning er konfigureret, hvorfor bestemte tekniske valg er truffet, eller hvordan systemet skal vedligeholdes, har virksomheden skabt en ny personafhængighed. Den eneste forskel er, at nøglepersonen nu befinder sig uden for organisationen.

Dokumentation og vidensoverdragelse bør derfor være en del af opgaven fra begyndelsen.

Før et konsulentforløb sættes i gang, er det relevant at aftale:

• hvilket problem eller projekt konsulenten har ansvar for
• hvilke beslutninger der skal dokumenteres
• hvem internt der skal involveres undervejs
• hvilken viden der skal overdrages efter projektet
• hvem der har ansvaret for den efterfølgende drift.

Det gør også et leverandørskifte mindre risikabelt senere. Virksomhedens IT-miljø bør kunne forstås af andre end den person, der oprindeligt byggede det.

Fast medarbejder eller konsulent er ikke altid et enten-eller

En ekstern konsulent giver ikke mening i alle situationer. Hvis en kompetence bruges hver dag og er tæt knyttet til virksomhedens kerneprocesser, kan en fast medarbejder være det naturlige valg.

Omvendt kan ekstern hjælp være relevant, når behovet er midlertidigt, meget specialiseret eller vanskeligt at forudsige. Det kan også være en måde at give en mindre intern IT-funktion adgang til flere fagområder, uden at hver disciplin kræver sin egen stilling.

Det interessante spørgsmål er derfor ikke alene, hvad en konsulent koster sammenlignet med en medarbejder. Virksomheden bør se på, hvor ofte kompetencen skal bruges, hvor forretningskritisk den er, og hvor meget intern viden der er nødvendig for at drive løsningen bagefter.

På den måde bliver brugen af eksterne IT-kompetencer et spørgsmål om bemanding snarere end blot indkøb. Nogle kompetencer bør virksomheden selv eje og udvikle over tid. Andre giver bedre mening at hente ind, når opgaven kræver dem – så længe den eksterne ekspertise ikke forsvinder ud ad døren med al den viden, projektet har skabt.